Впервые это было опубликовано в моем информационном бюллетене Velocity Agile. Подпишитесь, чтобы ежемесячно получать новые сообщения и интервью об agile прямо на свой почтовый ящик.
Знаете ли вы, что Тесла использует гибкие принципы? Я этого не делал, пока не наткнулся на ряд интервью с Джо Джастисом, которого наняли, чтобы помочь Tesla улучшить agile-подход. Он предлагает захватывающее представление о том, как гибкое и программное мышление в целом применялось к производству в Tesla, компании, которая привнесла такие инновации в автомобилестроение. Это дает много уроков всем нам, работающим с Agile.
Во-первых, почему Tesla делает agile? В конечном счете, как и во всем остальном в Tesla, цель состоит в том, чтобы ускорить темпы инноваций. Маск считает, что темпы инноваций — это единственное, что имеет значение для компаний в долгосрочной перспективе, и они всегда подвержены риску по мере роста компании. В результате именно для этого он оптимизирует Теслу с точки зрения процессов.
Как измеряется темп инноваций? Джо Джастис отслеживает это как скорость, с которой вы можете внедрять изменения в продукт, которые достигают клиентов. Интересно, что это именно то, что он называет спринтом, а не мероприятием, ограниченным по времени. В Toyota этот цикл составляет примерно два года. Это связано с интенсивным циклом тестирования качества и усилиями по его завершению, а это означает, что они чрезвычайно осторожны при внесении изменений и внедряют их только после большого количества ручного тестирования. В Tesla это теперь вопрос нескольких часов. Правильно — каждые несколько часов производимая Тесла отличается от предыдущей.
Это монументальный подвиг, которым гордилось бы большинство компаний-разработчиков программного обеспечения, не говоря уже о производстве аппаратного обеспечения. Так как же Тесла это делает? Во-первых, автомобиль и завод спроектированы с учетом принципов программного обеспечения, обеспечивающих полную модульность. Это не позволяет зависимостям мешать внесению изменений либо в продукт, либо в фабрику.
Каждый автомобиль создан так, чтобы его можно было менять индивидуально, а не пакетно. У каждого автомобиля есть цифровой двойник, что делает его уникальным объектом, который можно отслеживать индивидуально. Это предотвращает проблемы, связанные только с возможностью вносить изменения между пакетами, которые в противном случае могут возникнуть.
Поскольку различные части автомобиля и завода могут быть изменены индивидуально, что позволяет быстро вносить изменения, ключевым моментом является эффективное тестирование любых новых изменений, чтобы как можно быстрее обеспечить безопасность и соответствие нормативным требованиям. Я считаю, что это реальное конкурентное преимущество Tesla.
Tesla вложила так много средств в автоматизированные испытания, чтобы удовлетворить все нормативные требования и требования безопасности, за исключением испытаний на физическое воздействие. Вместо того, чтобы привлекать человека к тестированию, запуск их в качестве автоматических тестов означает, что обратная связь может быть предоставлена в течение нескольких минут, а не дней или месяцев. Этот набор тестов, известный как заводской режим, позволяет быстро внедрять дополнительные изменения в производственную среду, поскольку стоимость тестирования очень мала. Это также означает, что качество никогда не уступает скорости.
Так совпало, что заводской режим был настолько эффективен как программное обеспечение, что стал основой для искусственного интеллекта для самостоятельного вождения, который Tesla использует сегодня. Автоматизированный набор для тестирования сам стал продуктом!
Tesla также предлагает радикально иной способ организации своих сотрудников. По словам Джо Джастиса, когда они собираются работать на заводе Tesla, у инженеров нет установленных команд. Вместо этого существует «Закон двух футов» — это означает, что вы стоите, если вы наиболее ценны. Каждый день вокруг критических вопросов, которые необходимо решать, формируются команды с участием тех, кто обладает соответствующими навыками и опытом. Команда продолжает работать над проблемой до тех пор, пока она не будет решена и изменения не будут отправлены в производство, прежде чем распуститься и перейти к новым задачам. Это гарантирует, что люди не застревают в бункерах и всегда работают над наиболее важными вопросами.
В компании также очень мало иерархии. По сути, все инженеры одного уровня, и все подчиняются Маску, плоскому императору. Это предотвращает формирование бюрократии и слоев лиц, принимающих решения, которые мешают решать возникающие проблемы. Даже Маск, как известно, пачкает руки, решая критически важные для компании проблемы.
Способ, которым Tesla строит автомобили, радикально отличается от любого другого метода, который я видел, особенно для оборудования в регулируемой отрасли. Это то, что я постараюсь позаимствовать, когда буду работать в Babylon. Дайте мне знать, были ли вы вдохновлены, чтобы применить какой-либо из этих методов в вашей компании!
Особая благодарность Джо Джастису за то, что он так открыто поделился своим опытом в многочисленных публичных интервью, которые легли в основу этого информационного бюллетеня.
Ссылки
